成就品类王的两种路径

  长期主义有多长？当把两家不同企业的时间轴放在一起对照，我们能得出成为品类王的两条路径：一种是定义终局后的持续投入，恒久坚守；一种则是发现认知空隙的战略敏锐，占位强化，持续领先。

  品类，就是消费的人做购买决策时对产品或服务所作出的分类。它是隐藏在品牌背后的关键营销力量，是消费者购买行为的真正驱动力。

  在东方管理专家、世华教育集团董事长姜岚昕看来，品牌必须与众不同，必须差异化，这是商业竞争的基本逻辑。打造品牌的终极目标，在于创建并主导一个品类，成为品类的代表品牌，即成为品类王。

  今年，姜岚昕发起“探索构建品类第一的关键路径”的游学活动，并与世华校友会30余名成员参访远大集团和湘佳股份两家优秀的湖南企业，学习不同企业经营的特别之处，总结两家企业成功的共性。本刊特将此次游学中部分有价值的观点记录下来，希望能给创业者带来更多启发。

  当张跃说出“欢迎来到远大城”时，确如这占地1500亩的园区的城主一般，热情自信。

  这里的每一处都隐隐透着“城主”的意志和理想。远大城内随处可见的名人雕像和各式风格的建筑，符合曾当过美术老师的张跃的审美；远大集团倡导员工终身制，城内有自己的有机农场，肉禽蛋奶免费供给职工食堂；这里有“远大宣言”“远大价值观”等等合计数十万字的文件统领员工生产，每周一还会举行升旗仪式，厂区有图书馆和艺术团用来丰富员工精神生活；城内每一个细节都贯彻着节能环保的理念，用纯碱全面替代洗涤剂、奖励不买车的员工，把节能减排做到极致。

  在中国企业界，远大集团绝对是个性鲜明的存在。这种独特的管理风格，正是张跃特立独行的外化。

  早在上世纪90年代，张跃便被一些媒体冠以“湖南商界传奇”的名头。他在1988年用3万元起家，带领团队研发非电空调，将中央空调和空气净化产品卖到全球80多个国家。1997年，36岁的张跃买了他人生中第一架私人飞机，拿下中国第一张私人飞机驾照，成为国内第一位拥有私人飞机的企业家。

  而今天，这位最多时拥有7架私人飞机的企业家，把出行工具换成了一辆特斯拉。30余年里，远大集团使命从“我们制造文明”换成“我们保护生命”，再到如今的“为了人类未来”，一路的变迁，表明这家企业科学技术研发和企业运转的中心逻辑彻底锚定在环保上。这是远大集团最远大的理想。远大称，他们只开发对环境保护有益的产品，一直用行动和先进产品为环保理念提供最佳注解。

  近年来，远大将环保理想的靶心，聚焦到装配式建筑上。2008年汶川大地震后，张跃在电视上看到一栋栋钢筋混凝土的建筑轰然倒塌，无比心痛。他开始思考能不能用工厂化的钢结构建造安全的好房子。此外，他认识到将空调的能源换成废热来节能只是解决了小问题，最根本的还是让建筑本身更节能。

  数据显示，建筑领域制造了全球45%的二氧化碳。其中，建造过程和建筑运行过程分别会产生15%和30%的二氧化碳排放。更遗憾的是，钢筋混凝土建筑只有几十年常规使用的寿命，“寿终正寝”后就会产生巨大的建筑垃圾。

  游学参访团首先登上57层高的“小天城”项目。这座楼于2015年完工，采用全钢结构工厂化施工，地上部分总建造时间仅19天，几乎1天3层，建造速度震惊业界，还大幅度减少了建筑垃圾，提高了抗震能力。

  6年间，远大将这项技术迭代了5代，先后建成了各类楼房58幢。然而，当张跃意识到这不是建筑的终极形态时，他义无反顾地否定已经成型的碳钢结构建筑的路线，尽管这次探索已经投入了海量资源。

  离开“小天城”，游学参访队体验的“活楼”住宅项目，才是远大集团理想中的极具革命性的未来建筑。

  这个“活楼”共11层，整座建筑仅用28小时“搭建”完成。每一个模块都用40英尺集装箱运输，没有一点混凝土，整体的结构、机电、内部装潢100%在工厂流水线上完成，施工现场只要用吊机像搭积木一样拼装好，将模块与模块之间的螺栓拧固，插接水电即可。

  所谓“活楼”，就是更灵活的建筑，寿命更加长的建筑，有“生命”的建筑。这真正的完成了像造汽车一样造房子——这句话，正是住建部长倪虹今年的提法。他提出，建筑行业要学习汽车业工业化的生产方式，全力发展装配式建筑，使房子标准化设计、工厂化生产、装配化施工、一体化装修，减少环境污染，提升劳动生产率和质量安全水平。每一句，都是远大的建筑领域已经迈出的步伐。

  活楼的优点是效率的整体提高。工厂生产，材料利用效率能从60%提高到90%，人工、工期成本、资金占用成本都有显著下降，且工程质量更有保证。因为创新材料的运用，活楼保温、隔音、节能的能力显著提高。

  活楼项目的关键，是“芯板”的成功研发。例如，被用作楼板的芯板重量很轻，只有钢筋混凝土的1/10，用做楼板的芯板1平方米能承受300公斤重量，架空12米，中间站20人也几乎不弯曲。芯板的韧性也很强，钢筋混凝土基本没延伸性，而芯板的延伸率是40%，即使强震之下也只会变形不会坍塌。芯板寿命超过1000年，耐腐蚀度是碳钢的近百倍，且能回收利用。

  芯板是两块不锈钢钢板，中间夹着极薄极轻的不锈钢芯管阵列作为支撑。从2015年10月开始，远大集团前后投入1000多人，用了整整3年才成功研发出来。这3年里，远大在这一个项目上不设上限地投入，全力以赴地做好这个张跃眼中的“终极结构”。

  芯板的难度在于，需要将芯管的两端均匀焊接在两块12mX2m的不锈钢板上，焊接材料是铜箔，要用到1100摄氏度高温钎焊。钎焊采用远大独创的热风铜钎焊工艺，即利用芯管之间的空隙，吹入速度达到100米每秒的1100℃热风，使芯板整体受热极为均匀，进而熔化熔点为1083℃的铜箔，最终焊制平整如镜的巨大板材。

  在空前的技术难关面前，远大人先后尝试过5种技术模式，开发过10种炉型，寻找和开发了100多种耐高温材料，经历了100多次失败，才取得钎焊设备及智控的全面成功，攻克这项世界级难题。

  这个过程中，有些失败1秒钟就会产生上千万元级损失。但张跃从未放弃过。他坚信自己的产品能够让这样一个世界更美好。这种材料既能改善海量建筑垃圾所造成的污染和能源浪费，又能延长建筑寿命，为社会缓解“房奴”问题贡献力量。

  他坚守着自己的技术路线，相信当前的困难只是暂时的挫折。所谓必败的逻辑，是他知道他这一路上一定会面临无数次失败，他也做好了必然失败的准备，敢于冒商业失败的风险。有了这种念头，当失败到来时，他反而要对员工说：“我们又排除了一条错路。”因此，他从不追究研发失败者的责任，只要不是低级错误，不管造成多大的损失，都是研发的必要成本。

  张跃介绍，公司2009年以来的研发投入就超越了利润。远大敢于用一个又一个3年沉淀自己的从0创造的科技，踏进未知的领域，走同行从未走过的路。

  远大集团希望给芯板材料释放出更多想象空间。目前远大集团已经成立了活楼、路桥、轻量化交通、真空列车、丰电等多家公司，对芯板加以场景化应用。远大人相信，一些现实中的理所当然，终要被一些不甘现实的人改变。

  作为公司的创新引擎，张跃现在已经将90%以上的时间投入到技术研发之中。“我们只搞独创技术创新”的口号，印证着这家企业的创造力和企业家的强大心力。

  张跃作为全球社会企业家生态论坛的主席团成员，热衷于企业的社会价值创造，与该论坛创始人姜岚昕价值观高度契合。游学之余，两人和团队核心成员交谈到深夜，议题之一就是如何将今年9月9日的亚洲低碳论坛办得更有价值。交流间，大家看到张跃办公室的墙壁上挂满了各种图纸和文件，桌子上的也整整齐齐地码放着“灵感卡片”，已超4万张。

  “我这辈子从来就没浪费过时间”，张跃说，自己每天上班时间差不多14小时之后，每月工作日接近29天。如今，不论出席什么场合，都能看见张跃身着白衬衣，阐述他对于“社会企业”的理解。

  创业数十年，他愈发纯粹，早已将个人价值和企业经营、社会价值联系在一起，进入到“无我”的状态，游刃有余，精神自由。

  这是一家用价值观色彩覆盖产品、服务和管理活动的企业。2003年远大提出的“不污染自然环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿、没有昧良心行为”的企业道德底线，把道德看得比生存重要，把人类的未来看得比自己的未来更重要。

  远大还有很多风格鲜明的管理方式，甚至可以说，这是一家有道德“洁癖”的企业。比如，远大早就向向全社会公开价格表和价格政策，建立透明化的销售模式；再如严打行贿，规定接待费用超过300元即判定为行贿，将面临严格惩罚；同时，远大将销售人员提成定为2%，远低于行业中等水准，防止销售靠行贿售卖产品，而不是靠产品的质量本身；远大的食堂严禁浪费，并规定“剩下三粒米、一丝肉、三片菜”就可判定为浪费；以30天为一个周期，全公司每个员工都会被要求完成一次《远大宣言》这份纲领性文件的默写，将公司文化反复在员工心中擦亮。

  在游学活动的对话环节，对于远大集团如何取得“品类第一”的话题，姜岚昕做了总结。他认为，远大每开创一个品类，都是以世界级品类王的标准，以必经失败的勇气，容忍创新的损失，庆祝实验失败带来的精进。

  2.第一的信念。远大择高而立，用“必败的逻辑”看待创新研发，不断打破常规、钻研新技术。

  3.趋势的选择。远大不断深入和社会需求结合度高、和企业使命链接度高的大赛道、大产业。

  4.被量化的企业文化。在企业文化和规章制度落地的过程中，远大让每一个文化行为都有标准，每个标准都有量化，每个量化都有奖罚，让公司能够凭借文化系统自然运转，避免文化成为挂在墙上的装饰品。

  5.企业价值导向化。远大专攻别人没做过的“颠覆式”创新，占据别人不可攻的位置，占据人心，也占据了产业链上的有利位置。

  正如“远大”之名，张跃的思考常常跨越时间，直插数年甚至数十年后的行业靶心。这让他身上的哲学家气质愈发浓烈：哲学家负责思考终极命题，但并不关心具体的时间点和路线图。

  在商业世界，哲学就是终局视角。它指的是做某一件事情的时候，要想清楚这件事情最后会变成啥样子，然后从终局倒推回来，规划在这一段时间点上应该做什么，以终为始思考问题，决定当下选择。

  对于这场建筑革命，张跃笃信自己给出的方案是目前建筑产业能看到的终局形态。尽管大破大立的“活楼”还没有彻底引爆市场，还需要面对同市场和监督管理体系的磨合，但他有充分的耐心等下去。

  游学现场，也有人针对“活楼”的未来发起提问。回应这样一些问题时，张跃双手环抱，低着头在大家座位边的通道里缓缓地走来走去，一边走一边想一边讲。

  这一幕，让思考着的张跃看起来更深沉，还显得有些孤独。这些话是说给外界的，更是与自己内心的对话。“我们挑战技术极限，永远只搞颠覆性创新技术，永远只做无人可以竞争的产品。”张跃语速不快，更显坚定。因为拉长时间轴，眼前躁动的各种纷扰和噪音就会消失，剩下的就是极为长期且极为确定的大势。

  该公司创始于1991年，目前，湘佳股份年优质鸡养殖规模7000多万羽，年产湘佳有机肥10万吨。公司旗下有10多家分子公司，21大自养基地，三大屠宰冷链配送基地，3000多合作养殖户，在职员工7000多人。目前，湘佳生鲜家禽已经在全国25个省市区的400多座城市落地生根，湘佳鲜禽专柜已经延伸到国内3000多家大型超市和新零售系统。2020年4月，湘佳牧业在深交所中小板上市，成为“中国鲜禽第一股”。

  湘佳股份董事长喻自文向参访队分享了湘佳股份如何成为品类王，让黄羽肉鸡品种成功“飞”入长期资金市场。上世纪90年代，喻自文从饲养员起家，从上海购买了一批种鸡，开启规模化养殖之路，被乡亲们称为“鸡司令”。

  2003年暴发的“非典”疫情，给禽类养殖业带来沉重打击。恐慌之下，因为坊间对病毒来源的猜想，导致活禽从每500克3元暴跌到0.7元。而随后H5N1高致病性禽流感的来袭，更让活禽市场哀鸿遍野。

  家禽养殖的出路究竟在哪里？喻自文陷入了痛苦的思考和探索中。创业者的敏感和广泛的调研，让喻自出两个判断：首先，慢慢的变多的活禽市场有被关闭的风险，追求“现宰现杀”的禽类消费习惯将被改变；其次，市区中脏乱差的菜市场一定会进化，花了钱的人安全、整洁的要求会慢慢的高，“活禽转冰鲜”是今后的大趋势。

  领先市场一步的战略预判，带领湘佳走上重塑家禽消费习惯的征程。2007年，喻自文在国内率先进军生鲜家禽市场，把鸡屠宰后，通过冷链配送，销售到湖南长沙各大超市，以践行家禽消费更新鲜、更安全、更方便的消费理念。

  这个过程，需要将禽肉温度控制在0℃～4℃。为此，公司开始在各大商超建立冰鲜柜台，提高品牌力和客户认可度；其次，湘佳大力投资冷链物流网络，保证产品新鲜健康。这也为湘佳后期的品牌建设和全国市场开拓夯实了能力。

  改变消费者习惯并非轻松的任务。2007年开始，湘佳投资500万元开设的屠宰场，连续亏损了2年。其间，喻自文也曾多次面临“要不要关掉厂子”的痛苦抉择。直到坚持到第3年，冰鲜柜台模式扭亏为盈，湘佳的冰鲜禽类产品才走出湖南，向湖北等地辐射。

  公司战略的转向，背后是整体模式的迭代升级。首先，湘佳优化生产链，建立了“公司+基地+农户”模式，生产效率更高效，且鸡肉品质比代养更安全；其次，公司创新经营销售的方式，与全国各大城市商超系统的合作，把承租的超市专柜转为直营，并发起“买鸡送橘”等促销活动，实施“销售为王，决胜终端”战略，让管理更精细化，构筑长期竞争的护城河。

  这些改变，让湘佳冰鲜业务迎来迅速增加，利润率也明显提高，公司的盈利中枢开始转移。领先一步的冰鲜转型和渠道网络布局，给湘佳股份的未来发展打下坚实的基础。

  在与姜岚昕的对话中，喻自文表示，“差异化，才是企业未来的发展、效益提高的关键。”如今，传统商超渠道逐渐萎缩，湘佳股份抢抓机遇，拓展盒马鲜生、各品牌社区团购等新渠道，在巩固大型传统超市销售的同时，不断研发适合新零售渠道的新产品，激活新产能，开拓新市场，满足新需求。

  由此，可以总结湘佳股份成为品类王的密码：通过敏锐而深刻的市场洞察，领先一步，挖掘新消费需求，创造出新消费场景。随后，投入资源提高个人的核心能力，打造完整的商业模式。这需要企业家拥有较强的宏观思考与微观洞察力，更需要持续学习，提升战略把控能力。

  喻自文说，早在2012年，自己就与姜岚昕老师相识。当年12月，喻自文和湘佳部分高管来到西安，走进姜岚昕《战略执行系统——成果第一的驱动引擎》的课堂，参与华夏商学院活动，更新企业经营理念和管理之道。

  如今，作为一名成熟的企业家，喻自文的战略思维更体系化，拥有更大的格局。自2022年开始，喻自文率领湘佳股份制定了“凤领湘佳、五业齐飞”发展的策略，力争5年之内，实施亿羽家禽、千万羽蛋禽、百万头生猪、50万吨有机肥、10万吨石门柑橘目标，把湘佳股份打造成产业环节串珠成线、连块成带、集群成链的百亿食品产业集群。

  新模式创造新的市场需求，新需求又不断推动模式变革，这是C端消费品的进化逻辑。湘佳的战略成果也应验了姜岚昕所倡导的战略思想：“牵一发而动全身，“一发”是战略，“全身”是管理。战略是不同，管理是更好。中国鲜禽品类王的战略洞见是“1”，后面才能功到自然成。

  与远大集团“另起炉灶”式的创新不同，在多数情况下，消费类产品的变化不是伤筋动骨、颠覆性创新式的变革,而是改良性、中小颗粒度的革新。当把两家不同企业的时间轴放在一起对照，我们能得出成为品类王的两条路径：一种是定义终局后的持续投入，恒久坚守；一种则是发现认知空隙战略敏锐，占位强化，持续领先。